NEGOCIOS & INVERSIÓN

Las organizaciones en este proceso tienden a descuidarse mucho. Las asunciones realizadas, los escenarios operacionales, el calendario de depreciación y su técnica, las proyecciones de flujo de caja y las tasas de retorno en muchas ocasiones no son bien establecidas, lo que al igual que el pronóstico puede crear un escenario optimista que "justifica" todas las inversiones.

​

El proceso de Capital Budgeting debe ser muy objetivo porque está en juego la continuidad del negocio. Una mala decisión puede llevar a la bancarrota a la compañía en el peor de los casos y en el mejor de los casos hacer que ésta pierda competitividad ante sus rivales, lo que de igual manera en el mediano plazo puede hacer inviable la permanencia de la organización en el mercado. Este proceso debe acompañarse de un estudio de los factores externos que afectan la competitividad de una organización y que no se pueden controlar a través de las actividades de marketing. Estos factores son políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales. Estos se conocen también como el análisis PESTEL. (Políticos Económicos Socioculturales Tecnológicos Ecológicos Legales).

​

Y son las asunciones que se deben considerar para la estrategia de la organización en el mercado en el cual opera. La organización no los puede controlar, pero en cambio se puede adaptar a ellos para gestionar correctamente el negocio. Algunas de estas fuerzas externas generan señales que la organización debe percibir para definir el momento correcto en que  se debe cambiar el plan estratégico. Estas señales que la organización identifica tienen forma de riesgos u oportunidades. Los riesgos deben ser gestionados para evitar incumplimiento, pérdida de rentabilidad en el negocio y pérdida en la competitividad. Las oportunidades son todas aquellas señales que el mercado y el ambiente externo envía y que se deben capturar para mantener y aumentar la ventaja competitiva. El tiempo y la capacidad de reacción de las compañías son críticos para

mantenerse competitivos.

​

El proceso de Capital Budgeting o Presupuesto de Capital se realiza en una organización

cuando es necesario adquirir recursos tangibles y algunos intangibles como un software para la

planeación empresarial de recursos (ERP). Normalmente estas son decisiones de planeación de largo plazo. Otros gastos en tecnología no son capitalizables sino que son llevados al gasto administrativo dentro del estado de resultados. Debo mencionar que dentro del balance general de una compañía ya se evalúan los recursos financieros y los físicos, por lo que este proceso se basa en la identificación de inversiones potenciales para evaluar su factibilidad de ejecución. La inversión en recursos físicos siempre va a ser comparada con otra forma de inversión igual o más rentable y segura para la organización. Aquí es donde radica la importancia de las asunciones hechas para los diferentes escenarios de adquisición.

Existen típicamente dos tipos de decisiones en inversiones:

​

​

1- La selección de nuevas facilidades o instalaciones o la expansión de las existentes.

Ejemplos de estos son lo que clasificamos en el balance como Planta, Propiedad y Equipos (Plant, Property and Equipment - PPE) y los recursos que se comprometen en la forma de desarrollo de nuevos productos, investigación de mercado, refinanciamiento de deuda de largo plazo, la adquisición e instalación de centros de datos para el almacenamiento de información, etc.

​

2- Reemplazar las facilidades existentes por unas nuevas. Por ejemplo, reemplazar un sistema

contable manual por un software contable o una aplicación de planeación de materiales por

un software ERP, un torno manual ineficiente por un torno de control numérico, etc.

Por lo tanto, y resalto de nuevo, las decisiones de Capital Budgeting o Presupuesto de Capital

son un factor clave en la rentabilidad de largo plazo de la organización.

​

Conoce más sobre Capital Budgeting

http://bit.ly/Sigmacol

​